INTRODUCCIÓN
Quiero
destacar, al igual que lo he hecho y manifestado en múltiples oportunidades,
que soy un ferviente convencido de la existencia en los seres humanos, en
general, de un poderoso
y amplio potencial de
desarrollo, que cuando ha sido adecuadamente encauzado llega a transformarse en
Talento y en Fortalezas. Permitiendo a quien lo ha cultivado y adquirido:
desarrollarse apropiadamente, sobresalir en diferentes situaciones, y casi, en
cualquier ámbito de acción en el que decida participar.
Nuevamente
un reportaje elaborado en este caso por Ramón Oliver, y publicado en “Negocios”
el 30 de Abril pasado, me estimula para realizar algunos comentarios y dar mi
opinión, con relación al relevante tema señalado.
En
la actualidad y cada vez más hacia el futuro inmediato, resulta clave para empresas
y otros tipos de organizaciones contar
con sistemas de identificación y
desarrollo del talento. Ello, con objeto de lidiar con éxito en los complejos
entornos actuales y futuros. Entornos, cada vez más volátiles
y cambiantes. También,
con el objetivo de asegurar la adecuada sucesión,
en los puestos clave de las empresas, y potenciar la carrera de empleados que muestran
poseer elevado potencial; lo que les facilitará superar los retos que presenta
ese futuro.
Lo
que me lleva en concreto a dar mi opinión, está determinado por dos comentarios
que transcribo. En uno de ellos, Juan
Carlos Cubeiro, apoyándose en datos de su consultora afirma :”Muchas veces las empresas emplean un
sucedáneo muy poco fiable que
consiste en preguntar a los jefes
quienes, entre sus colaboradores, tienen mayor potencial. Estos suelen
exponer que los de mayor rendimiento”. Y comenta: “Dejar la responsabilidad de
escoger en manos de los jefes directos parece arriesgado”.
El
otro comentario es de Alberto Blanco, quien afirma: “El desempeño es solo una parte de la foto”. “Porque a lo mejor ese profesional ha conseguido
esos buenos resultados en un entorno muy favorable. Lo que hay que tratar
de anticipar es si tendría el mismo éxito con más personas a su cargo o en un
mercado más complejo. Eso sí es potencial. Unos buenos números tampoco serán
significativos cuando se trate de encontrar ese talento disruptivo que
permitirá liderar las líneas de negocio que quizá ni siquiera existen todavía
en la empresa”.
MIS SEÑALAMIENTOS
Del
primero me llama la atención lo que percibo como descalificación a los “Jefes”. El que se les pregunte: ¿cuál o cuáles de vuestros colaboradores muestran más potencial, talento,
mejores resultados y de mayor calidad? Acorde con mi visión y experiencia,
es lo más lógico. Razón por la que no estoy de acuerdo con el señalamiento de
que: “esa
no parece ser una decisión acertada”.
Pregunto: ¿Quién
puede conocer mejor a un colaborador que la persona que lleva como mínimo, uno o dos
años coordinando y controlando su trabajo? Si es arriesgado confiar en ellos y en su
criterio, será porque son malos líderes; en
cuyo caso, el problema, el fallo, es de la empresa debido a la baja calidad de líderes
de que dispone.
En mis
experiencias en situaciones reales de este tipo, no he podido encontrar nunca
un mejor predictor. Ni a nadie que
pueda estar en mejor condición para tomar la mejor decisión al respecto.
Los
expertos cuyas opiniones se citan en el artículo, hablan de la utilización de
instrumentos tales como: Test de Potencial, Simulaciones, Entrevistas, Assesment
Centers y otros. Es obvio que estos instrumentos pueden contribuir, pero no creo
que sean más certeros, eficaces y predictivos, que lo que es posible extraer de
las experiencias de trabajo de uno o dos años con cada colaborador. Lo que sí
es esencial es, que sean jefes o líderes profesionales del management. No personas elegidas y/o ascendidas a dedo, sobre la
base de favoritismos, o que se dejan manipular fácilmente por sus jefes.
No
creo que exista realmente ningún instrumento que posea un elevado nivel de acierto
y de predicción para identificar talento. Desde hace bastantes años empresas
serias y de éxito mundial han dispuesto de Sistemas
de Desarrollo de Carrera muy agiles y bien estructurados, que se
fundamentan en una evaluación continua de la ejecución, resultados,
responsabilidad y compromiso mostrados en la realización del trabajo en el día
a día.
Como
ejemplo os comento que, hace años realice unos talleres de formación modular
para mandos Medios en una empresa automotriz de las más importantes del país. A
una pregunta de un participante, la respuesta me llevo a hablar de los sistemas de desarrollo de Planes de Carrera.
Pocas horas después, fui llamado a un interrogatorio y amenaza de “no seguir
contando conmigo como facilitador, por haber hecho esa mención” ¡Increíble! A
pesar de tratarse de una empresa con varios miles de trabajadores, aun en el
siglo XXI no contaba con algo tan valioso para la adecuada gestión del desarrollo, formación y creación de compromiso
del personal. Eso sí, el personal llevaba, en su mayoría, más de 15 -20 años en la misma.
¿Cuál
creo que es el problema en nuestro país? Estoy seguro que se pueden contar con
los dedos de las manos, las empresas grandes y medianas que disponen y aplican Planes de Desarrollo de Carrera, para
con base en ellos promover, formar y
gestionar coherentemente a su personal. Y muy especialmente, a los que
muestran gran potencial y talento. Para los que suele ser usual contar, en
cualquier buen Plan, con el Fast Track.
Claro
si los jefes son mediocres o malos no serán fiables, ni tampoco los
instrumentos, ni los comités de valoración, ni los asesores, ni nadie. Algo,
lamentablemente usual en el país. Tal como se deja ver en el artículo. El
pánico me surge, del hecho real de que las empresas tengan individuos mediocres
en puestos de responsabilidad. Pero ese es otro problema acerca del que he
escrito mucho y recomiendo leer en el blog: http://innovarlagestion.blogspot.com.
El
otro comentario que me asombró es donde se dice: …”a lo mejor ese profesional ha conseguido esos buenos resultados en
un entorno muy favorable. Lo que hay
que tratar de anticipar es si tendría el mismo éxito con más personas a su
cargo o en un mercado más complejo”.
Considero
que de lo que se trata es, de que la empresa mantenga al menos internamente, un
entorno muy favorable, que cuente con una cultura
organizativa acorde con sus necesidades y filosofía, que respalde y
permita a los que trabajan en ella, ser eficaces y productivos. Es lo normal,
lo usual, lo que hay que perseguir como empresa, de ahí que el comentario me
resulte chocante.
Considero
también, aunque se trate de algo mucho más complejo, que es clave que la relación
e interacciones con los diferentes entornos externos, sean eficaces. Pero esto no
depende tanto del potencial de un líder, como del funcionamiento y eficacia
general de toda la empresa. Aunque los líderes pueden influir mucho, es algo
que los supera significativamente.
Claro,
cuanto mejor potencial tengan los líderes y el personal en general, y cuantas
más posibilidades de transformar ese potencial en talento, mejor le irá a la
empresa. Máxime en tiempos como los actuales, que requieren de cambio e
innovación.
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